কাজের ক্ষেত্রে মানবিক হতে সাহসী পদক্ষেপ নিতে হবে: মনোবিজ্ঞানী

আমি আগে ভাবতাম আমার কাজটা নিছক ব্যবহারিক।

আমি নেতাদের শেখাই কীভাবে শুনতে হয়—প্রকৃতপক্ষে শুনতে হয়। আমি মানুষকে কঠিন কথাগুলো বলতে সাহায্য করি। আমি দলগুলোকে (team) শেখাই কীভাবে একটু ধীরস্থির হতে হয়, যাতে রক্ষণাত্মক হয়ে ওঠার আগেই তারা নিজেদের পক্ষপাত, ক্ষমতার প্রভাব এবং আচরণের ধরনগুলো লক্ষ্য করতে পারে। আমি মানুষকে কাজের ফাঁকে একটু হাঁটার পরামর্শ দিই, গতানুগতিক উত্তরের চেয়ে ভালো প্রশ্ন করতে উৎসাহিত করি এবং নিশ্চিত হওয়ার চেয়ে কৌতূহলী হওয়াকে গুরুত্ব দিতে বলি। দীর্ঘ সময় ধরে আমি এগুলোকে দক্ষতা বৃদ্ধি, নেতৃত্বের উন্নয়ন বা আবেগ-জনিত বুদ্ধিমত্তা হিসেবেই দেখে এসেছি।

কিন্তু, ইদানিং আমি একে অন্যভাবে দেখতে শুরু করেছি। এই কাজটা আসলে প্রচলিত ব্যবস্থার বিরুদ্ধে এক ধরনের বিদ্রোহ।

আমরা এমন এক ব্যবস্থার মধ্যে বাস করি যা গতি, নির্ভুলতা, দক্ষতা এবং নিয়ন্ত্রণকে সবচেয়ে বেশি গুরুত্ব দেয়। শ্বেতাঙ্গ আধিপত্য, ঔপনিবেশিকতা, পুঁজিবাদ এবং পিতৃতান্ত্রিক সমাজ ব্যবস্থা আমাদের প্রত্যক্ষ ও পরোক্ষভাবে শেখায় যে, মানুষের মূল্য তার উৎপাদনশীলতা দিয়ে পরিমাপ করা হয়; শেখায় যে কর্তৃত্ব আসে আধিপত্য থেকে, আবেগ হলো এক ধরনের দুর্বলতা, আর গতি কমিয়ে দেওয়া মানে হলো শৃঙ্খলার অভাব—প্রজ্ঞা নয়। মজার ব্যাপার হলো, আমরা এই ব্যবস্থার বাইরে যেতে পারি না। কিন্তু হয়তো আমরা গভীরভাবে মানবিক হওয়ার মাধ্যমে এগুলোকে প্রতিরোধ করতে পারি।

আমরা জানি কী করতে হবে, তবুও তা করা এত কঠিন কেন?

আসল প্রশ্ন এটাই। অধিকাংশ নেতাই জানেন যে গভীরভাবে শোনা, ভালো প্রশ্ন করা এবং সমস্যার চেয়ে মানুষের ওপর বেশি গুরুত্ব দেওয়া একটি সহযোগিতামূলক, উদ্ভাবনী এবং স্থিতিস্থাপক কর্মপরিবেশ তৈরি করে। এটি কোনো নতুন বা আমূল পরিবর্তনকারী জ্ঞান নয়। তবুও অনুশীলনের সময়, বিশেষ করে চাপের মুখে, এই গুণগুলো হারিয়ে যায়।

কেন এমন হয়?

এর পেছনে কিছু সাধারণ কারণ রয়েছে। প্রথমত, পুরোনো অভ্যাস সহজে যেতে চায় না। যখন মানসিক চাপ বাড়ে, আমাদের স্নায়ুতন্ত্র পরিচিত অভ্যাসের দিকেই ফিরে যায়, যেমন—নিয়ন্ত্রণ, দক্ষতা এবং নিশ্চিত হওয়া। দ্বিতীয়ত, অনেক নেতা মনে করেন এই দক্ষতাগুলো প্রয়োগ করতে অনেক সময় লাগে। আর তৃতীয়ত, দীর্ঘমেয়াদী স্বাস্থ্য, বিশ্বাস এবং স্থায়িত্বের চেয়ে স্বল্পমেয়াদী সমাধানের দিকেই সবার নজর থাকে বেশি।

এখানে যা ঘটছে তার মনস্তাত্ত্বিক গুরুত্ব অনেক। গভীর মনোযোগ দিয়ে শোনা, কৌতূহল এবং উপস্থিত থাকার মতো দক্ষতাগুলো আমাদের মূল্যবোধের পরিবর্তন ঘটায়। এগুলো আমাদের সন্দেহ, বিষাক্ত প্রতিযোগিতা বা নৈতিক শ্রেষ্ঠত্ব দেখানোর চেয়ে কৃতজ্ঞতা, উৎসাহ, সাহস এবং বিশ্বাসের মতো আবেগগুলোকে প্রাধান্য দিতে শেখায়। যেসব পরিবেশে সংযোগ বা অর্থের চেয়ে গতি এবং নির্ভুলতাকে বেশি পুরস্কৃত করা হয়, সেখানে এই পরিবর্তনটা কিছুটা ঝুঁকিপূর্ণ মনে হতে পারে।

নেতারা যখন এই বিষয়গুলোর বিরোধিতা করেন, তখন তারা প্রায়ই বলেন, "কিন্তু এই সব করতে তো অনেক সময় লাগে," অথবা "আমার হাতে এত সময় নেই," কিংবা যেমনটা আমি এই বছরের শুরুতে একটি সেশনে শুনেছিলাম, "কাজ শেষ করা এবং আলোচনার জন্য সময় বের করার মধ্যে একটা টানাপোড়েন কাজ করে।"

হ্যাঁ, সেই পুরনো অজুহাত: "আমার কাছে পর্যাপ্ত সময় নেই।" এখানেই মূল বৈপরীত্যটি লুকিয়ে আছে: এই তথাকথিত "ধীরগতির" দক্ষতাগুলো কেবল দীর্ঘমেয়াদী ব্যবসায়িক ফলাফলের সাথেই যুক্ত নয়; বরং এগুলোই এমন পরিবেশ তৈরি করে যেখানে সম্মিলিত বুদ্ধিমত্তা, সৃজনশীলতা এবং পারস্পরিক সংযোগ বিকশিত হতে পারে। যখন মানুষ অনুভব করে যে তাদের দেখা হচ্ছে, শোনা হচ্ছে এবং তারা মানসিকভাবে নিরাপদ (Psychological Safety), তখন কাজ কেবল দ্রুতই নয়, বরং আরও সুন্দরভাবে এগোয়।

তবে এর চেয়েও বড় কথা হলো, এখান থেকেই মূল বিদ্রোহের শুরু। উৎপাদনশীলতা এবং নির্ভুলতার দিকে ঝুঁকে থাকা একটি সংস্কৃতিতে সংযোগ, আবেগীয় সামঞ্জস্য এবং বোঝাপড়াকে মূল্য দেওয়া কোনো অদক্ষতা নয়; বরং এটি একটি শান্ত অবাধ্যতা। এটি সেই ব্যবস্থাকে চ্যালেঞ্জ করে যা আমাদের শিখিয়েছে মানবতাকে মূল লক্ষ্য হিসেবে না দেখে একটি বিচ্যুতি বা বাধা হিসেবে দেখতে। এটি নেতৃত্বকে নতুনভাবে সংজ্ঞায়িত করে—মানুষকে বাদ দিয়ে কাজ হাসিল করা নয়, বরং মানুষের মাধ্যমেই কাজ সম্পন্ন করা। এই পরিবর্তন—জরুরি অবস্থা থেকে সদিচ্ছায় এবং নিয়ন্ত্রণ থেকে কৌতূহলে রূপান্তর—কেবল ভালো নেতৃত্ব নয়, এটি প্রতিরোধের একটি উপায়।

সাহস সবসময় উচ্চকণ্ঠ নয়; এটি বরং প্রচলিত ধারাকে ভেঙে দেয়।

মনস্তাত্ত্বিকভাবে আমরা সাহসিকতাকে নির্ভীকতার সাথে তুলনা করি: ক্ষমতার সামনে সত্য বলা, দৃশ্যমান ঝুঁকি নেওয়া বা একাকী দাঁড়িয়ে থাকা। কিন্তু বর্তমান সময়ে প্রয়োজনীয় সাহসের অনেকটা অংশই নীরব এবং তা স্থিতাবস্থাকে অনেক বেশি অস্থিতিশীল করে তোলে।

প্রতিবাদ করার প্রস্তুতি না নিয়ে শোনা; এমন প্রশ্ন করা যার উত্তর আপনার জানা নেই; ধাক্কা দেওয়ার বদলে থামানো; এবং সমাধানের জন্য তাড়াহুড়ো না করে অস্বস্তির মাঝেও উপস্থিত থাকা—এসবের জন্য সাহসের প্রয়োজন।

এই কাজগুলো এমন সব ব্যবস্থাকে বাধাগ্রস্ত করে যা সচল থাকার জন্য উচ্চক্রম (Hierarchy) এবং গতির ওপর নির্ভর করে। এগুলো সেই অলিখিত নিয়মকে ভেঙে দেয় যে, নেতাদের সবসময় সবকিছু জানতে হবে, সিদ্ধান্ত নিতে হবে এবং নির্দেশ দিতে হবে। মনস্তাত্ত্বিক দৃষ্টিকোণ থেকে, এই কাজগুলো আমাদের কন্ডিশনড 'থ্রেট রেসপন্স' বা হুমকির প্রতিক্রিয়াবে চ্যালেঞ্জ করে—যা মূলত উদ্বিগ্ন বা অরক্ষিত বোধ করলে আমাদের মধ্যে নিয়ন্ত্রণ বা শ্রেষ্ঠত্ব জাহির করার ইচ্ছা হিসেবে প্রকাশ পায়।

আমরা এখন জানি যে, দুর্বলতা বা ভালনারেবিলিটি কোনো দুর্বলতা নয়। এটি অনিশ্চয়তা এবং ঝুঁকির মুখেও আবেগীয়ভাবে উন্মুক্ত থাকার একটি মানসিক অবস্থা। আর যে সংস্কৃতিতে নিজেদের কঠোর আবরণে ঢেকে রাখাকে পুরস্কৃত করা হয়, সেখানে এই মানসিক স্বচ্ছতা বা ভালনারেবিলিটি অত্যন্ত বৈপ্লবিক।

প্রতিরোধ হিসেবে শ্রবণ

শোনা—প্রকৃতপক্ষে শোনা—একজন নেতার করা সবচেয়ে আমূল পরিবর্তনকারী কাজগুলোর একটি।

যখন কেউ খোলা মনে শোনেন, তখন তিনি সাময়িকভাবে হলেও ক্ষমতার স্তরবিন্যাসকে সমান করে দেন। তিনি সংকেত দেন যে অন্য ব্যক্তির অভ্যন্তরীণ জগতটিও গুরুত্বপূর্ণ। এটি সরাসরি সেই ব্যবস্থার বিরুদ্ধে যায় যা ঐতিহাসিকভাবে নির্ধারণ করে দিয়েছে কার কণ্ঠস্বর গুরুত্বপূর্ণ আর কার অভিজ্ঞতাকে উপেক্ষা বা অস্বীকার করা হবে।

স্টিভেন পোর্জেস-এর পলিভ্যাগাল থিওরি অনুযায়ী, কারো কথা শোনা হলে তা তার স্নায়ুতন্ত্রকে শান্ত ও নিয়ন্ত্রণ করে। এটি হুমকির অনুভূতি কমায়, বিশ্বাস বাড়ায় এবং প্রতিযোগিতার বদলে সহযোগিতার পরিবেশ তৈরি করে। এটি মানুষকে টিকে থাকার লড়াই (Survival Mode) থেকে বের হয়ে সৃজনশীলতার দিকে এগিয়ে যেতে সাহায্য করে।

এটি কোনো আকস্মিক বিষয় নয়। দমনমূলক ব্যবস্থাগুলো টিকে থাকে মানুষের স্নায়বিক অস্থিরতা এবং তাদের ক্লান্তি, বিভেদ বা ভয়ের ওপর ভিত্তি করে, যাতে তারা বিকল্প কিছু কল্পনা করতে না পারে। তাই শোনা কোনো নিষ্ক্রিয় কাজ নয়; এটি অহিংস প্রতিরোধের একটি রূপ।

নিশ্চয়তার সংস্কৃতিতে উন্নত প্রশ্ন করা

আমরা এমন এক সংস্কৃতিতে বাস করি যা 'সঠিক হওয়া' নিয়ে আচ্ছন্ন। এখানে নিশ্চিত হওয়াকে পুরস্কৃত করা হয় এবং সংশয়কে অক্ষমতা হিসেবে দেখা হয়। অথচ মনস্তাত্ত্বিকভাবে বিকাশ নির্ভর করে কৌতূহলের ওপর—যা আমাদের আত্মপরিচয়কে নাড়িয়ে দিলেও নতুন তথ্যের জন্য উন্মুক্ত থাকার ক্ষমতা দেয়।

চিন্তাশীল এবং গভীর প্রশ্ন করা ঝুঁকিপূর্ণ মনে হতে পারে। এটি আমাদের অজানা দিকগুলোকে প্রকাশ করে দেয়। যেখানে সহজ সমাধান আরামদায়ক, সেখানে এটি জটিলতাকে আমন্ত্রণ জানায়। কিন্তু কৌতূহল হলো রক্ষণাত্মক মনোভাবের মহৌষধ। এটি অহংকে শক্ত হতে দেয় না এবং লজ্জা ছাড়াই শেখার সুযোগ করে দেয়। যেসব ব্যবস্থা আলোচনার চেয়ে আধিপত্যকে পছন্দ করে, সেখানে কৌতূহল হলো একটি নীরব বিদ্রোহ।

বিশ্রাম, ধীরগতি এবং থেমে যাবার এক বৈপ্লবিক কাজ
কাজের দিনের মাঝে একটু হাঁটতে যাওয়াটা কোনো অন্যায়ের মতো মনে হওয়া উচিত নয়, কিন্তু অনেক মানুষের কাছে এটাই মনে হয়। বিশ্রাম এবং ধীরগতি সরাসরি সেই পুঁজিবাদী ধারণার বিরোধিতা করে যা অবিরাম উৎপাদনকে নৈতিক মূল্যের সাথে তুলনা করে। মনস্তাত্ত্বিকভাবে, এগুলো আমাদের চিন্তার নমনীয়তা, আবেগ-জনিত নিয়ন্ত্রণ এবং দৃষ্টিভঙ্গি পুনরুদ্ধার করতে সাহায্য করে। এগুলো আমাদের মনে করিয়ে দেয় যে আমরা মানুষ—কোনো যন্ত্র নই।

যখন নেতারা বিশ্রামকে উদাহরণ হিসেবে তুলে ধরেন, যখন তারা কাজের সীমা নির্ধারণ, চিন্তাভাবনা এবং শক্তি সঞ্চয় করাকে স্বাভাবিক করে তোলেন, তখন তারা সেই বার্নআউট বা চরম ক্লান্তির সংস্কৃতিকে প্রতিরোধ করেন যা প্রান্তিক জনগোষ্ঠীকে অসমভাবে ক্ষতিগ্রস্ত করে। তারা মানুষের জন্য এমন এক পরিবেশ তৈরি করেন যেখানে ক্লান্তি দিয়ে ভেঙে পড়ার বদলে তারা নিজেদের পরিপূর্ণভাবে প্রকাশ করতে পারে।

বিশ্রাম মানে দায়িত্ব থেকে দূরে সরে যাওয়া নয়, বরং এটি হলো স্থায়িত্ব, গভীর জ্ঞান এবং সম্মিলিত সম্ভাবনার প্রতি এক ধরনের প্রতিশ্রুতি।

নিয়ন্ত্রণের ঊর্ধ্বে সহযোগিতা

দমনমূলক ব্যবস্থাগুলো ব্যক্তিকেন্দ্রিকতার ওপর ভিত্তি করে টিকে থাকে: যেমন একা কোনো প্রতিভাধর ব্যক্তি, বীরত্বপূর্ণ নেতা বা নিজে নিজে সফল হওয়ার রূপকথা। এর বিপরীতে, সহযোগিতার জন্য প্রয়োজন বিনয়। এটি আমাদের ক্ষমতা ভাগ করে নিতে, ভিন্নতাকে গ্রহণ করতে এবং সবকিছু নিয়ন্ত্রণের মোহ ত্যাগ করতে শেখায়।

মনস্তাত্ত্বিকভাবে, সহযোগিতা 'কালেক্টিভ এফিকেসি' বা সম্মিলিত কার্যকারিতা তৈরি করে; এটি এমন এক বিশ্বাস যে আমরা একা যা পারি, তার চেয়ে সম্মিলিতভাবে জটিল পরিস্থিতিগুলো অনেক ভালোভাবে মোকাবিলা করতে পারব। এটি আমাদের মধ্যে একাত্মবোধ তৈরি করে, যা মানুষের একটি মৌলিক চাহিদা এবং ভয়-ভীতি ভিত্তিক নেতৃত্বের বিরুদ্ধে একটি শক্তিশালী ঢাল।

নিয়ন্ত্রণের চেয়ে সহযোগিতাকে বেছে নেওয়া কেবল ব্যবস্থাপনার কোনো পছন্দ নয়; এটি আসলে মূল্যবোধের একটি বহিঃপ্রকাশ।

আপনি একজন নেতা এবং আপনার মানবিকতা প্রকাশ করাই হলো আসল উদ্দেশ্য

এই কাজগুলো করার জন্য আপনার কোনো পদবী বা টাইটেলের প্রয়োজন নেই। আমি আমার ক্লায়েন্টদের যেমনটা বলি, "আপনি পছন্দ করেন বা না করেন, আপনি একজন নেতা। এতে অভ্যস্ত হয়ে যান।" আমার কথাটির অর্থ হলো, আপনি কীভাবে চলছেন, কথা বলছেন এবং সবার সাথে ভাগ করে নিচ্ছেন—মানুষ তা লক্ষ্য করছে। আপনি রূপক অর্থে একটি কাঁচের পাত্রের মধ্যে আছেন এবং এটি অত্যন্ত শক্তিশালী একটি অবস্থান। প্রতিবার যখন আপনি ভিন্নভাবে শোনার সিদ্ধান্ত নেন, প্রতিবার যখন আপনি যত্ন সহকারে কথা বলেন, প্রতিবার যখন আপনি গতি কমিয়ে বিশ্রাম নেন বা অন্যদের আমন্ত্রণ জানান, এবং প্রতিবার যখন আপনি কোনো পক্ষপাতের মুখে অবজ্ঞার বদলে কৌতূহল দেখান—তখনই আপনি নেতৃত্ব দিচ্ছেন। আর সেই সাথে, আপনি প্রতিরোধ গড়ে তুলছেন।

নেতৃত্ব কেবল ফলাফল নির্ধারণের বিষয় নয়। এটি পরিবেশ তৈরির বিষয়, বিশেষ করে মনস্তাত্ত্বিক এবং পারস্পরিক সম্পর্কের পরিবেশ। আপনার উপস্থিত হওয়ার ভঙ্গি বা ধরণ এমন এক প্রভাব তৈরি করে যা আপনার পরিকল্পনার চেয়েও অনেক বেশি সুদূরপ্রসারী।

যে পৃথিবী আমাদের কঠোর হতে শেখায়, সেখানে মানবিক হওয়াটা একটি সাহসী পদক্ষেপ। যে সংস্কৃতি আধিপত্য এবং উচ্চক্রমের ওপর ভিত্তি করে তৈরি, সেখানে পারস্পরিক সংযোগ গড়ে তোলাটাই হলো বৈপ্লবিক।

(প্রিয়া নালকুর, এডু.ডি. হার্ভার্ড এবং ইয়েল থেকে ডিগ্রি অর্জন করেছেন; তিনি 'স্টাম্বলিং টুওয়ার্ডস ইনক্লুশন' বইটির লেখক। তিনি সংলাপ এবং অনুপ্রেরণা নিয়ে গবেষণা করেন। তিনি রাউন্ডটেবিল ইনস্টিটিউটের প্রাণ ও চালিকাশক্তি, যা অন্তর্ভুক্তিমূলক নেতৃত্ব এবং পেশাদার কোচিংয়ের ক্ষেত্রে একটি অগ্রগামী প্রতিষ্ঠান হিসেবে পরিচিত। ফিচার লিখাটি সাইকোলজি ডট কম-এ প্রকাশিত হয়েছে। )